Pandemi Döneminde Ve Yeni Normalde Şirket Yönetimi

Farklı bir süreçten, işletmecilik dili ile bir krizden geçiyoruz. Henüz bu kriz sürecinin başındayız. Bu nedenle işletme yönetimi olarak ekonomik krize hazırlıklı olmalıyız. Bu süreçte yapılması gerekenleri önceliklendirerek aşağıdaki gibi sıralayabiliriz;

1. Sağlıklı İş Ortamının Sağlanması: İşletmelerin öncelikli olarak yapması gereken işgörenlerinin sağlığı ile ilgili önlemleri alması ve süreçle ilgili riskler devam ettiği sürece bu önlemleri sürdürmeleridir. Bu noktada hiçbir esnekliğin olmaması, hiçbir riskin alınmaması gerekmektedir. Sağlık koşullarının yönetiminde minimum kriterlerimiz Sağlık Bakanlığının yayınladığı önlem kılavuzları olmalıdır. İşletmeler için, servis araçları, ortak alanlar ve yemekhaneler gibi alanlarda önlemler titizlikle alınmalı ve uygulanmalıdır. Pandemi sürecinde kişisel korunma ile ilgili bilgiler ve kurallara uymanın taşıdığı hayati önem işgörenlere anlatılmalı ve sıklıkla hatırlatılmalıdır. Feminen ya da dişi kültüre daha yakın özellikler göstermemiz nedeniyle toplumsal kurallara uymak konusunda zayıf bir toplum olduğumuz söylenebilir. Bizim gibi dişi toplumlar, genelde beyniyle değil kalbiyle karar verir. Duygusal, hoşgörülü, şefkatli toplumlardır. Japonya ve Çin gibi masküler toplumlar kurallara uymak konusunda daha duyarlıdırlar. Dolayısıyla işletmelerimiz kurallara uyma konusunda hoşgörü ve duygusallığa dayanmayan bir yönetim anlayışı benimsenmelidir.
2. Özlük Haklarının Korunması: Bu süreçte toplumsal güvenin sağlanması önem taşımaktadır. İşletmeler işgörenlerin özlük haklarının korunması yönünde kararlar almalıdırlar. Ücretlerin tam ödenmesi, yıllık izinlerin ve diğer sosyal haklarının sağlanması gerekir. Bu gibi durumlarda işletmelerin stratejik düşünüp, personelin örgütsel bağlılığını arttırabilmek, performansını yükseltebilmek için işgörenin yanında durması ve iş görenin hiçbir hak kaybına uğratılmaması önemlidir. Çünkü bu süreç sonunda yine onlarla yola devam edilecektir. Personelin çalıştığı kurumun bu zor süreçte kendisine sahip çıktığını düşünmesi kurumsal bağlılığını artıracaktır. İşletmelerin işgörenin yanında olduğunu ve koruduğunu gösterecek uygulamalarda bulunması sürecin daha kolay aşılmasına katkı sağlayacaktır.
3. Kişisel Verilerin Korunması: İş yerinde varsa salgın hastalığa yakalanan işgörenlerin bilgilerinin paylaşılmaması önem taşımaktadır. Bu durum kişisel verilerin korunması kanunu ile de sınırlandırılmakta ve hassasiyetle korunması gereken bilgiler kapsamında değerlendirilmektedir. Bu bilgiler sadece devletin ilgili birimleriyle paylaşılmalıdır. Bir başka açıdan, işgörenin salgına yakalandığı bilgisi onun tekrar iş hayatına dönmesi durumunda problem yaratabilir. İş hayatına döndüğünde çevresi tarafından izole edilmesi ya da ona karşı tedirgin davranılması söz konusu olabilir. Böyle bir duruma sebebiyet vermemek için kişisel bilgiler gizli tutulmalıdır.
4. Nakit Akış Yönetiminin Sağlanması: İşletmelerin bu süreçlerde kısa dönemli iş akışının sağlanması için orta ve uzun vadeli yatırımlarına ara vererek, nakit ve nakit benzeri bulundurması gerekir. En azından 5-6 aya kadar faaliyetleri sürdürebilecek bir nakit akışının planlanması önem taşımaktadır. Personel maaşlarını, günlük giderleri ya da acil ödemeleri yapabilmek için gerekli olan nakdin işletmede bulundurulması iş akışının sağlanması için gereklidir. Bu süreçte işletmelerin faydalanabileceği destekler takip edilmelidir. KOSGEB kredileri, İŞKUR’un verdiği kısmi çalışma ödenekleri, Ticaret Bakanlığının yaptığı indirimler, Halk Bankası’nın her zaman olduğu gibi esnaf destekleme fonları, “nefes kredileri” bu desteklere örnek olarak verilebilir. Devletin vergi ödemeleriyle ilgili sağladığı kolaylıklar, ertelemeler de bu süreçte işletmelere katkı sağlamaktadır. Ayrıca işletmenin sözleşme ve anlaşmaları, kira, ciro/pay anlaşması, işyerinin fiziki şartlarının verimli kullanılması, tedarikçilerle olan anlaşmaları ve fiyatları tekrar değerlendirilmelidir.
5. İşe Devam Edilmesi: İşe devam kararıyla stratejik planlama çok önemli hale gelmektedir. Planlama konusunda işletmelerin oldukça zayıf not aldığı bilinmektedir. Bununla birlikte Türk kültürü stratejik planlama yapmaya yatkın bir kültür de değildir. Bunun temel nedeni belirsizlikten kaçınma derecesi çok yüksek bir kültüre sahip olmamızdır. Belirsizliğin uzun dönemde artması işletmeleri rahatsız ettiği için işletme yönetiminde alınan kararlar daha çok günü kurtarmaya yöneliktir. Gelecekle ilgili planlama yapabilmek için risk yönetiminin, iç kontrol sistemlerine dayanan çözüm imkânlarının göz önünde tutulması gerekmektedir. Planlama bir iş anlayışı olarak benimsenmelidir. İşe devam aynı zamanda ihtiyaç olan malların üretimi, tedariği veya hizmetlerinin verilmesi şeklinde de olabilir.
6. İşlerin Kötüye Gitmesi: 3-6 aylık süreç sonunda kriz devam ediyorsa, farklı stratejiler geliştirilmesine gereksinim duyulabilir. Böyle durumlarda küçülme stratejisi çok önemli bir strateji olarak önerilebilir. Satışlar yükselmiyor, zarar devam ediyor ise, işletmeler küçülme yoluna gitmelidir. Tabii ki küçülmenin de maliyetleri, kıdem tazminatları, krediler, sözleşmeler vb. nedenlerle yüksek de olabilir. Küçülme stratejisinde de bu dönem için “yalın üretim” kavramı ortaya çıkıyor. Yalın üretimde işletme sahipleri, yöneticiler işte katma değer yaratmayan, işe ve üretime katkı vermeyen işleri belirleyerek ortadan kaldırılması yoluna gitmektedir. Bu noktada ise göz önünde bulundurulması gereken kavram ise “değişim mühendisliği”dir. Değişim mühendisliği ile var olan iş süreçleri bir tarafa bırakılarak yeni iş süreçleri belirlenir. Kriz dönemlerinde var olan süreçlerin iyileştirilmesi, düzeltilmesi yerine süreçlerin yeniden tasarlanması önem taşımaktadır. Çünkü düzeltmelerde duygusallık devreye girebilir. Gereksiz olan işlerin ortadan kaldırılması gereksiz işleri yapan kişilerin de farklı noktalarda katma değer yaratacak şekilde konumlandırılması sağlanabilir. Burada amaç karar verici ile işgören arasındaki mesafeyi azaltarak hızlı karar alınmasını sağlamaktır.
7. Liderlik ve Kontrolünün Sağlanması (E Yönetici): İş süreçlerinin sanal ortamda yürütülebilmesi için yöneticilerin farklı bilgi ve becerilerde olması gerekmektedir. Sanal yöneticilikte klasik yöneticilikte olduğu gibi, planlama ve organizasyon yapılabilir. Geriye kontrol ve liderlik işlevi kalır. Sanal ortamlarda işgörenin kontrolünün sağlanması için yöneticinin teknoloji donanımının yüksek olması ve işin nasıl suistimale açık olduğunu bilmesi lazımdır. İşgörenin performansı nasıl değerlendirilecek? Bu süreçte artık performans ölçümü gözleme dayalı değil, pragmatik yani sonuca yönelik olmalıdır. İşgörenlere yapacakları işler tanımlanmalı, iş nitelik ve nicelik olarak ortaya konulmalı, ne zaman biteceği ifade edilip sonrasında personelin sorumluluğunu yerine getirmesi beklenmelidir. Yöneticiler de bu süreç sonunda işin yapılıp yapmadığını ve işin niteliğini değerlendireceklerdir. Değerlendirmelerin çok yönlü yapılması gerekeceği için yöneticilerin analitik zekâ ve algoritmik düşünebilme yetenekleri olmalıdır yani işin ne kadarlık bir sürede biteceğinin ve verimli olarak kendisine döneceğinin analizinin doğru yapılması gerekmektedir. Bunun için işlerin ölçülebilir hale getirilmesi ve ölçebilecek bir algoritma kurulması işin kontrol sürecinde de başarılı olunmasını sağlayacaktır.
8. İş Motivasyonunun Sağlanması (E Yönetici): Yöneticinin çalışanların motivasyonunu sağlama yolu ve liderlik yaklaşımları da bu süreçten etkilenecek ve değişecektir. Sanal ortamlarda yürütülen iş süreçlerinde iş işgörenler ve yöneticiler bir arada olmayacaklardır. Bir arada olunan ortamlarda, küçük bir gülümseme, bir teşekkür, ufak bir jest motivatör olarak etkili iken sanal ortamlarda motivasyonel liderlik özellikle manevi değerleri yüksek olan bizim gibi toplumlarda etkisini kaybetmektedir. Dolayısıyla yöneticisinden olumlu bir cümleye ihtiyacı olan işgörenlere yönelik liderin iletişim yeteneği motivasyondaki başarıyı belirleyecektir.  İşgörenlerin yöneticilerinden etkilenmeye ve onların yönlendirmelerine ihtiyaçları vardır. Bu kapsamda manevi yani içsel motivatörlerin yanında dışsal yani maddi motivatörlere olan gereksinim daha da yükselecektir.
9. İşlerin İyiye Gitmesi: İşlerin toparlanma sürecine girmesiyle birlikte işin sürekliliğinin sağlanması önem kazanmaktadır. Belirli bir büyüklüğe ulaşan işletmelerde (ciro, çalışan sayısı, aktif büyüklükleri dikkate alınarak) sürekliliğin sağlanması ve korunması için üç farklı danışmanlık alınması önerilir. Bunlar; (1) Hukuk danışmanı, dışardan bir bakış ile işletmenin hukuksal boyutlarının değerlendirilmesi işin sürekliliğinin sağlanabilmesi açısından önemlidir. (2) Finansal danışman, dışardan bir gözle işletmenin finansal durumunun analizinin yapılması ve finansal oranlarının değerlendirilmesi işletmenin daha iyi tanınmasını sağlayacaktır. (3) Stratejik danışman ile işletme içinde risk değerlendirmelerinin yapılması, toplumsal güvenin sağlanması ve geleceğe yönelik doğru öngörülerde bulunabilme olasılığı artacaktır. Stratejik danışmanların da desteği ile işletmelerde kurumsal sorumluluk anlayışı gelişecek ve işletmelerin değerinin korunması ve geliştirilmesi sağlanacaktır. Piyasa iyi takip edilip oyunda kalarak yeni fırsatlar yaratılabilir.